MODELO DE GOVERNANÇA ÁGIL E ENXUTA

Conheça uma abordagem de alto desempenho para a contratação, execução, gestão e governança de times de produtos de software.

6. Governança Ágil e Enxuta

Normalização, transparência e compliance, com bom custo e ótimo benefício

O século XXI ficará marcado na história como a era da transformação digital: da ascensão dos dados através de big datas e analytics; do crescente uso das tecnologias de informação para apoiar as decisões humanas, e também para a resolução dos seus problemas através da computação cognitiva e da inteligência artificial; da mobilidade, computação em nuvem; e claro, das mídias sociais e outras coisas que ainda nem podemos imaginar. Afinal, dos mortais, quem hoje não está cadastrado ao menos numa rede social, utiliza algum aplicativo de mensagens instantâneas ou mesmo mantém um blog ou canal de vídeo na web? Sem dúvidas, tudo isso evidencia que aquilo que há pouco tempo atrás não passava de pura tendência, já se tornou realidade e hoje impulsiona os negócios exponenciais rumo à transformação sem volta: a transformação digital.

Para obter sucesso nesse processo, é necessário que as empresas líderes do mercado se concentrem cada vez mais em duas atividades principais: reformular a proposição de valor e transformar suas operações em um modelo de maior interação e colaboração com o cliente (BERMAN, 2012).

Autor do livro Angel Investing: The Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups, David S. Rose, menciona que “qualquer organização que esteja desenhada para o sucesso no século XX está condenada ao fracasso no século XXI”. Esta teoria também é abordada pelo especialista e entusiasta em Business Transformation, o brasileiro José Davi Furlan, que relata que “como o século XXI será marcado por mudanças sucessivas de paradigma em períodos de tempo cada vez menores, prolongar o tempo de vida do que já se tornou obsoleto é inútil”, ou seja, isso é algo fadado à falência.

A medida que o tempo passa, as ações relacionadas à transformação aumentam em número, o que é evidenciado pelas pesquisas de tendência elaboradas pelo Google Trends, como podemos ver a seguir:

Esta pesquisa considera o período entre 2016 e 2018, mas já demonstra que em apenas 2 anos o interesse do público sobre o assunto cresceu, indicando portanto, ser significativo para as pessoas e organizações.

O ritmo acelerado demonstrado neste gráfico, também revela que assim como as organizações privadas, as instituições públicas não podem ficar para trás. Desta forma, ações como o “Governo Digital” já estão se perpetuando no mindset daqueles que atuam no dia-dia dos órgãos. Todavia, para que o crescimento seja sustentável e exponencial, é fundamental que exista uma estrutura de governança sólida, que oriente práticas e métodos, e ainda mantenha os respectivos contratos e cadências frente ao correto dimensionamento, planejamento, execução e gestão das iniciativas de negócio e TI, de forma com que continuem alinhadas.

A revolução digital tem o poder de catalisar mudanças na vida não só de indivíduos específicos, mas de sociedades e economias inteiras, gerando uma nova óptica sobre o mundo hiper conectado em que vivemos; e que comunica as pessoas, coisas e/ ou máquinas. É relevante citar aqui, que o significado do termo “revolução” remete à abruptas mudanças no poder político ou forma organizacional de um país e, na história, costuma ocorrer em períodos muito curtos (MICHAELIS, 2018).

Envolvidos num contexto cada vez mais dinâmico, a utilização da  agilidade e do lean é cada vez mais frequente no governo brasileiro, assim como também iniciativas tão abrangentes e inovadoras quanto o “Governo Eletrônico”, hoje estão mais alinhadas ao que a sociedade precisa e espera em termos de valor. Aliás, ao contrário do que possa denunciar, o termo em questão significa muito mais do que a intensificação do uso da tecnologia da informação pelo poder público. Em verdade, podemos dizer que é uma transição da forma de governar, no passado e em partes ainda hoje, bastante segmentada, hierarquizada e burocrática, para um novo Estado, mais horizontal, colaborativo, flexível e inovador – convenhamos que este é um figurino mais coerente com a chamada “sociedade do conhecimento”. É importante destacar que este é um fenômeno que começou a ganhar contornos no último quarto do século passado, e agora é claramente estampado como uma forma efetiva de gerarmos valor e evitarmos desperdícios na esfera pública.

Na prática, contudo, as contratações de produtos e serviços acaba por frequentemente definir propostas fortemente ou mesmo unicamente balizadas por critérios de eficiência, com um viés de produtividade e custo unitário, o que não deixa de ser coerente. Entretanto, muitas vezes, estes indicadores, quando analisados sozinhos, acabam por representar uma visão míope, visto que desempenhar uma unidade com um baixo esforço e custo não quer dizer que a mesma realmente precisaria ou deveria ter sido construída, transformando-se em algo que não agrega o valor esperado, ou até mesmo, que contempla 100% de desperdício. Inclusive, este tipo de demanda aplicado ao produto, ainda torna-se um passivo que impacta o seu tempo de vida útil.

Para viabilizarmos uma evolução sistematizada e pouco traumática, e também para que não percamos o tempo de mercado (o momento quando a ação deve ser realizada), uma proposta bem elaborada de Governança Ágil poderia “reforçar a eficiência e a efetividade das políticas de governo digital”, tal como consta numa premissa específica do projeto federal brasileiro do Governo Digital.

Uma Governança Ágil que seja ponta a ponta, cobrindo desde as etapas de contratação até a execução, como uma proposta integrada, parece fundamental; e a falta disso no contexto atual provavelmente se mostra como o principal desafio a ser tratado. Em outras palavras: nós precisamos mudar e flexibilizar o modelo atual de trabalho para conseguirmos efetivamente gerar mais valor à sociedade, retirando o termo “transformação digital” do papel e do discurso, para algo que realmente transforme nossas vidas.

É fato que há certa dificuldade em trabalhar com mudanças de escopo e refinamentos, muitas vezes um tipo de característica que é considerada como retrabalho; e por isso, num cenário de outsourcing com riscos atribuídos à contratada, costuma-se orientar o não pagamento do serviço atrelado, o que é sustentado, por exemplo, em instrumentos públicos como o Roteiro de Métricas do SISP e no Acórdão nº 2314/2013 do TCU (item 282.2) – sendo inclusive, que este último explicita tal tipo de fenômeno como “alterações constantes e descontroladas”.

Embora o foco inicial de conduzir um estudo relacionado às práticas de contratação e governança com solução voltada ao governo brasileiro, ao redor do mundo sabe-se que existem outros problemas talvez muito graves, dado que o modelo de contratação de software do Brasil hoje é de fato avançado e considerado por muitos uma referência global em termos de maturidade de processos e práticas de governança adotadas. Inclusive, em grande parte dos outros países não é comum o uso de métricas objetivas nas contratações de software ou para o acompanhamento de projetos de software, assim como geralmente há escassez de mecanismos de governança tão elaborados como os que temos aqui.

Mesmo que o cenário internacional pareça desfavorável, é lógico que há diversas questões envolvidas, como a própria cultura das pessoas e de cada governo… assim como quando olhamos na perspectiva dos contratos firmados entre empresas privadas, onde os problemas e os benefícios de uso deste tipo de abordagem são basicamente os mesmos. Isso se faz presentemente, principalmente nas grandes operações de software e/ou grandes corporações, como por exemplo, nas maiores instituições do ramo financeiro e bancário.

Sabendo destas e outras restrições, nós criamos um modelo que a primeira vista pode parecer complexo por ser completo, mas é simples e muito versátil, a ponto de servir à propósitos ágeis e enxutos, e contextos públicos ou privados, seja em cenários de outsourcinginsourcing ou ainda, ambos (destacaremos aqui o caso específico de outsourcing).

Uns podem entender como um framework, outros como apenas  uma forma de viabilizar contratos e ainda outros, como um padrão mínimo para agradar “gregos e troianos”… mas o que realmente importa é que isso seja útil para você e sua organização, para os governos, e em consequência, para todos nós, que usamos sistemas de informação e queremos uma mudança na forma como interagimos com eles rumo à verdadeira transformação digital.

6.1. Governança da Operação

A proposta de Governança Ágil e Enxuta GlassBox é bastante abrangente e centrada no alinhamento de expectativas entre a TI e o Negócio.

Atualmente, sabemos que seguir os princípios e práticas lean e ágeis são o caminho mais curto para desenvolvermos software com real valor agregado, sendo isso fundamental também para discutirmos e incrementarmos conceitos relacionados nas contratações de serviços e produtos de software. Nesta perspectiva, o foco deve estar sempre no propósito e objetivos que se deseja alcançar, ou seja, naquilo que atende as expectativas das organizações e pessoas envolvidas.

Sendo assim, em termos de Governança Ágil e Enxuta, o GlassBox define três perspectivas principais de acompanhamento nos níveis operacional, tático e estratégico:

DIAGNÓSTICO

Trata os principais indicadores da operação de software, servindo como seu checkup de saúde.

PROGRESSO

Permite visualizar o tamanho do backlog e o andamento das entregas, desde a sua concepção; permitindo ainda, o acompanhamento do trabalho em progresso e da efetiva disponibilização.

DESEMPENHO

Possibilita a avaliação do desempenho coletivo, envolvendo aspectos de Eficácia, Eficiência, Efetividade, Maturidade e Clima de equipes, grupos de equipes, temas estratégicos, portfólios ou mesmo organizações.

6.2. Diagnóstico

Como vimos, o ‘Diagnóstico’ contempla os principais indicadores para a avaliação do estado atual da Operação, e a sua relação com o passado e futuro, como análise de regressão, gaps e tendências, por exemplo.

O diagnóstico é analisado em níveis, sendo eles, normalmente os seguintes:

  1. Operação (Portfólio), que inclui Temas Estratégicos;
  2. Tema Estratégico, que é vinculada a um assunto e contexto, e também inclui Equipes Temáticas;
  3. Equipe Temática, que é composta por pessoas, produtos e ativos de software.

Ao utilizar uma planilha ou base de dados para coletar e organizar os dados relacionados, inicie a análise obtendo as informações por equipe (‘Equipe Temática’), e vá consolidando os resultados até chegar aos níveis superiores (‘Operação’ e ‘Tema Estratégio’)

Veja abaixo, alguns exemplos de indicadores que você poderá estruturar no seu painel de diagnóstico:

6.3. Progresso

O acompanhamento de progresso é importante para monitorar a capacidade produtiva das equipes e de projetos organizacionais, assim como para a avaliação da saúde do sistema.

Há várias formas de realizar este tipo de acompanhamento, como por exemplo, as alternativas que vemos no painel abaixo:

6.4. Desempenho

Embora que valor seja fundamental, é necessário ter o desempenho da operação sob controle em outros aspectos também, assim como, isoladamente, precisamos sabê-lo para cada equipe; e isso pode ser feito através do alinhamento de expectativas em relação à domínios genéricos.

Sendo assim, habilita-se a realização de avaliações 360º de times de desenvolvimento, assim como o fazemos na empresas atualmente de modo individual… Desta forma, temos os seguintes domínios de informação como compreendendo a visão necessária para acompanhar o desempenho coletivo:

    1. Eficácia: fazer o que tem de ser feito;
    2. Eficiência: otimizar os recursos e o tempo;
    3. Efetividade: produzir resultados, agregar valor;
    4. Maturidade: buscar continuamente a evolução;
    5. Clima: manter um bom ambiente de trabalho.

Os domínios de desempenho de cada equipe devem ser avaliados mensalmente, seja por definição de data-fim de cadência formal, como uma sprint, ou por cadência meramente temporal, no caso de fluxo contínuo).

A medição mensal é realizada, portanto, com base em duas questões consideradas intrínsecas na avaliação de qualquer tipo de negócio:

Veja a seguir, o detalhamento de cada domínio, assim como dos respectivos indicadores sugeridos.

6.4.1. Eficácia

A eficácia é avaliada com base em critérios de qualidade e no atendimento aos prazos acordados. Sua utilidade remete aos padrões acordados.

Confira os indicadores de eficácia:

  1. Qualidade, em defeitos por ponto de função (Def./PF);
  2. Atendimento no Prazo, em percentual de atendimento (%).

Para ambos os indicadores, o respectivo cálculo é acumulado e deve ser realizado mensalmente. Neste caso, considere ‘acumulado” como sendo os resultados totais durante um período de vigência específico, por exemplo, os últimos 6 meses, ou do total do contrato ou acordo.

6.4.2. Eficiência

Eficiência é a capacidade de otimizar o tempo das pessoas e/ou os recursos despendidos durante os trabalhos realizados. Sua principal unidade de medida é a produtividade, que remete a um indicador de ‘ Produção’.

Desta forma, há um indicador principal para a avaliação do desempenho:

  1. Produção, em UST por ponto de função (UST/PF).

Destaca-se aqui, que a utilização de métricas objetivas viabiliza benchmarking; e no contexto de software, a Análise de Pontos de Função tem sido utilizada com êxito para este fim. Esta abordagem corresponde a um número de padrões internacionais, como por exemplo, os métodos que são mantidos pelos órgãos IFPUG, NESMA e COSMIC.

O cálculo do referido indicador deve ser realizado mensalmente, também de forma acumulada para um período de vigência pré-definido.

6.4.2. Efetividade

A efetividade completa o trio de domínios de custo/ benefício (os 3Es). Esta característica remete à percepção do valor agregado por quem o recebe, seja na perspectiva da entrega, do produto ou dos serviços prestados.

Os indicadores que representam a efetividade, portando, são os seguintes:

  1. Satisfação com a Entrega, que avalia as notas com a entrega realizada na última cadência mensal (escopo entregue e recebido);
  2. Satisfação com o Produto, que representa a percepção sobre o produto sendo desenvolvido e/ou mantido, no escopo de trabalho de quem está sendo avaliado;
  3. Satisfação com os Serviços Prestados, que representa a satisfação de todos aqueles que interagem com quem está avaliado, como seus ‘clientes’.

O período de execução dos indicadores supracitados poderá ser, e idealmente o é, diferente. A satisfação com a entrega, por exemplo, deverá ser mensal, mas as demais, dependerão de análises para cada cenário específico de atuação e talvez, considerando também a volatilidade dos produtos da organização em foco. Neste tipo de situação, deverão ser considerados, quando de uma apuração mensal de desempenho, os últimos resultados apurados, para efeito de cálculo da medição mensal consolidada.

6.4.2. Maturidade

A maturidade, por sua vez, é um dos dois domínios que tratam a sustentabilidade do desempenho apurado (o outro domínio desta natureza é o clima), sendo este um assunto diretamente vinculado ao interesse no âmbito interno da Equipe Temática, ou, se houver relação comercial envolvida, dos seus fornecedores de software.

Sugere-se que a maturidade seja avaliada através de subdomínios onde as Equipes Temáticas possam ser formalmente ‘graduadas’ pela organização, como reconhecimento de sua evolução num conjunto de capacidades, habilidades e comportamentos. Desta forma, a maturidade representará, na verdade, um mapa de aderência em relação às práticas, culturas e mecanismos associados aos aspectos de negócio e tecnologia que são considerados ‘alvos’ na organização.

Normalmente, dois indicadores serão trabalhados neste domínio, devendo ambos serem combinados para a definição do racional dos critérios para cada um dos níveis de atingimento:

  1. Nível de Maturidade, conforme o número de ‘Faixas de Gradução’ definidas para a Operação;
  2. Nota, pontuação conforme o atingimento dos quesitos específicos solicitados para cada nível, os quais são pré-estabelecidos.

A relação de indicadores de maturidade não é prescritiva, mas é uma indicação de que o nível de maturidade pode ser utilizado na elaboração de uma estratégia de gamefication que pode fomentar o engajamento na contínua adoção de práticas que elevem o patamar dos serviços fornecidos pelas equipes.

A nota, por sua vez, remete à uma classificação intermediária, para facilitar a elaboração dos critérios, não sendo também algo obrigatório, mas uma ferramenta adicional indicada para a finalidade citada.

6.4.2. Clima

Há várias formas de avaliar o clima numa equipe, e certamente, se você já possui algum método quantitativo, ele poderá ser utilizado. Contudo, caso não possua esta ferramenta na sua organização, propomos aqui uma forma que tem sido bastante eficaz para tratar essa necessidade: o Termômetro.

O Termômetro avalia a ‘temperatura’ de uma equipe, ou seja, quão bom o clima está, com base em fatores que são considerados significativos. O método também fornece a capacidade de trabalhar o processo de melhoria contínua, englobando e tratando diversos assuntos priorizados pelo time (que ao final, impactam no seu clima).

Com o termômetro, portanto, usamos o seguinte indicador:

  1. Temperatura, como uma nota de 0 à 10 (que representam graus).

Veja na figura abaixo, como funciona uma retrospectiva com o Termômetro e trabalhando o processo de melhoria contínua:

A aplicação do Termômetro é idealmente bimestral e deve ser utilizada por times entre 4 e 10 membros, mas pode ser adequada à sua necessidade. Sempre utilize o último resultado disponível para a apuração do desempenho num mês específico.

Acompanhe neste artigo, como aplicar esta técnica na sua organização.